Comment identifier les bons cas d’usage IA pour votre entreprise ?

Identifier les bons cas d’usage IA est devenu un enjeu stratégique. Pourtant, dans les faits, la démarche est souvent mal structurée. Résultat : des listes d’idées sans priorisation, des initiatives qui peinent à démarrer, ou des investissements qui ne délivrent pas la valeur attendue.

Le constat : une surabondance d’idées, peu d’alignement

Dans de nombreuses organisations, la recherche de cas d’usage commence par un brainstorming général.
Or, sans cadre méthodologique et sans compréhension claire des capacités offertes par l’IA moderne, cet exercice produit essentiellement :

• des idées dispersées,

• des cas d’usage déconnectés des réalités opérationnelles,

• et une charge importante de tri et de sélection.

L’alternative classique : interroger les vendeurs de solutions

Demander aux éditeurs de plateformes IA ou d’outils d’automatisation leurs cas d’usage « clés en main » semble être un raccourci efficace. Ils fournissent effectivement des exemples chiffrés, documentés… mais toujours conçus pour mettre en avant leur solution.

Le biais est structurel : ces cas d’usage sont optimisés pour leur technologie, pas pour votre entreprise.

Or chaque organisation possède son histoire, ses investissements passés, sa culture, son capital humain, son niveau de maturité digitale, ses particularités opérationnelles.

Autant d’éléments qui rendent la simple transposition d’un “use case générique” souvent inopérante.

Le biais technologique : partir de l’outil, plutôt que du besoin

L’autre écueil consiste à partir d’une technologie en vogue — par exemple « Que faire avec ChatGPT ? ».
C’est la logique du marteau cherchant des clous : on explore des solutions sans problématique claire, au risque d’ignorer des usages plus simples, moins coûteux et beaucoup plus impactants.

L’approche efficace : repartir des processus

L’identification pertinente des cas d’usage IA passe nécessairement par une analyse structurée des processus métiers.
C’est là que se trouvent les gains réels : dans les chaînes d’activités, les goulots d’étranglement, les tâches répétitives, les zones de décision non outillées.

Une clarification : il n’est pas nécessaire de “remapper” les processus

Reconstituer vos processus via des ateliers lourds (Six Sigma, Kaizen, value-stream mapping) est difficile à envisager : trop long, trop coûteux, et les équipes manquent de disponibilité.

En réalité, les processus des entreprises sont aujourd’hui largement homogènes, tirés par :

• des ERP fonctionnant sur des logiques similaires,

• des standards opérationnels diffusés d’un secteur à l’autre,

• la mobilité des collaborateurs qui emportent leurs pratiques avec eux.

La singularité d’une entreprise se joue ailleurs.

Les deux véritables points de différenciation

1. Votre secteur d’activité

Un processus bancaire, industriel ou retail n’a évidemment pas les mêmes contraintes.
Il faut donc raisonner à l’intérieur de votre univers sectoriel, tout en gardant en tête que certains processus transverses (finance, RH, service client) sont comparables entre secteurs.

2. Votre trajectoire et votre maturité

C’est le facteur déterminant.

Deux entreprises partageant le même macro-processus peuvent se situer à des niveaux de maturité très différents.
Exemple sur le service client :

• Maturité basse : gestion des demandes via une multitude d’emails non structurés.

• Maturité haute : assistant IA s’appuyant sur une base de connaissance gouvernée, connecté en temps réel aux systèmes opérationnels.

Entre ces extrêmes, il existe une gradation large.
Identifier précisément votre position sur cette échelle conditionne la pertinence des cas d’usage que vous pouvez activer.

S’appuyer sur des échelles de maturité pour orienter les décisions

L’exemple de la prévision de la demande dans le retail (Fig 1) l’illustre bien.
Chaque niveau de maturité correspond à :

• un état de structuration des données,

• un niveau d’automatisation existant,

• des prérequis technologiques,

• et un potentiel de ROI.

Certains passages sont simples et peu coûteux (du niveau 1 au niveau 2). D’autres nécessitent des prérequis forts (comme passer du niveau 3 au niveau 4, qui impose une qualité et une profondeur de données irréprochables).

C’est cette lecture par niveaux qui permet de sélectionner des cas d’usage réalistes, atteignables et adaptés à votre situation.

Figure 1 : Exemple d’échelle de maturité de processus dans le Retail. Prévision de la demande.

Prioriser les cas d’usage : de la maturité des processus à l’alignement stratégique

Faire évoluer la maturité d’un processus n’a de valeur que si cette évolution s’aligne avec la stratégie de l’entreprise.
Par exemple, une entreprise en forte croissance privilégiera logiquement les processus soumis à de gros volumes pour sécuriser la scalabilité. À l’inverse, une organisation en phase d’optimisation privilégiera les gisements d’efficacité opérationnelle.

Dans tous les cas, une analyse coût/bénéfice permet de hiérarchiser les opportunités en quelques heures — sans entrer dans un chiffrage complexe.
L’objectif n’est pas d’obtenir une précision décimale, mais d’identifier rapidement où se situent les vrais leviers, et d’éviter de mobiliser des ressources sur des impasses à faible impact.

Fig 2 : Exemple d’une entreprise de taille moyenne dans le secteur du commerce. Fonction finance et RH

La Figure 2 présente une illustration concrète de ce type d'analyse de maturité appliquée à une entreprise de taille moyenne opérant dans le secteur du commerce de détail (retail).

L'évaluation de cette entité révèle une situation contrastée en matière de maturité des processus et des systèmes d'information. D'une part, l'entreprise dispose d'un logiciel de gestion jugé décent (suffisant pour les opérations courantes) et excelle dans le contrôle des coûts opérationnels grâce à un processus très performant. Elle a également développé en interne un système de suivi des indicateurs clés de performance (KPI), qui est considéré comme élaboré et efficace. D'autre part, le processus de recrutement est identifié comme étant plutôt archaïque.

L'analyse d'impact et de faisabilité pour l'amélioration de ces domaines met en lumière deux cas d'étude principaux :

Système de Suivi des KPI : Bien que le système actuel soit performant, l'atteinte du niveau de maturité supérieur nécessiterait une intégration plus poussée et le redéveloppement d'une grande partie des interfaces. Ce projet serait coûteux et son impact final serait limité, car le système existant répond déjà largement aux besoins. Par conséquent, la faisabilité est jugée difficile pour un impact faible.

Contrôle des Coûts Opérationnels : Ce processus est déjà à un niveau jugé satisfaisant par l'entreprise. Cependant, une analyse approfondie révèle un potentiel de gain impressionnant qui n'est pas exploité. Ce potentiel réside dans la mise en œuvre d'une automatisation avancée des commandes et d'une intégration complète entre les différents systèmes de l'entreprise. Le passage au niveau de maturité supérieur dans ce domaine est donc caractérisé par un impact élevé sur la performance globale, malgré une faisabilité difficile due à la complexité de l'intégration requise.

Des arbitrages guidés par la stratégie et les moyens disponibles

Après avoir identifié les opportunités, les décisions finales doivent toujours être prises en tenant compte :

• de la stratégie globale,

• des capacités d’exécution,

• et des contraintes budgétaires.

Les fameux cas « fort impact, faible coût » sont naturellement privilégiés… lorsqu’ils existent vraiment.
Mais il ne faut pas négliger les opportunités plus modestes : si un cas d’usage à faible impact est très simple à mettre en œuvre, que les ressources sont disponibles et ne peuvent pas être réaffectées à d’autres priorités, il devient un excellent low-hanging fruit. Autrement dit : un gain rapide, facile, qui améliore progressivement la maturité globale.

Accélérer cette démarche : le rôle du Value Revealer

C’est exactement ce que permet le Value Revealer.
Grâce à notre base de connaissances structurée par industrie, à nos critères de maturité et à une évaluation méthodique de vos processus, nous identifions rapidement :

• les axes de progrès,

• les opportunités prioritaires,

• et les prérequis nécessaires pour monter en maturité.

Vous obtenez une vision claire, argumentée et actionnable — sans mobiliser vos équipes dans un chantier interminable.

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